Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular

En casi todas las transformaciones hay un momento silencioso en que todo se define: cuando la conversación llega a finanzas. Hasta entonces, las ideas fluyen, los pilotos entusiasman, las áreas se alinean. Pero la pregunta inevitable aparece: ¿Cómo cierra? Y ahí, según el marco con que se mire, la estrategia circular se vuelve posible… o se desinfla.

No es una disputa de poder. Es lenguaje. Si el gerente de finanzas evalúa lo nuevo con reglas hechas para el negocio lineal, la respuesta será prudente hasta la parálisis. Si ajusta el lente para mirar ciclo de vida, riesgo y acceso a mercado, se transforma en el principal impulsor del cambio. La diferencia no es ideológica; es técnica.

El guión conocido suena así. Una propuesta para habilitar retornabilidad, reparar, reacondicionar, cambiar materiales críticos o migrar a ingresos por servicio llega al comité. Aparecen dudas legítimas: CAPEX inicial, curva de adopción, impacto en margen, logística inversa, depreciación de activos, nuevas cuentas de inventario. Se comparan alternativas con métricas tradicionales: payback corto, TIR alta, margen por unidad. Frente a ese tablero, el proyecto compite en desventaja con opciones que prometen retorno rápido y poca fricción. Se pide “afinar”, se pospone, se archiva.

No es que las métricas estén mal. Es que no alcanzan. Una estrategia circular cambia la naturaleza del valor: desplaza ingresos en el tiempo, reduce riesgos que no caben en el precio unitario, abre puertas que el P&L mensual no ve, convierte residuos en activos que rotan. Si eso no entra al análisis, el Excel castiga lo que el negocio necesita.

Cuando finanzas se convierte en aliado, cambia el orden de la conversación. El marco se amplía con variables que antes estaban “afuera”:

• Costo total de propiedad (TCO) frente a precio unitario: fallas, obsolescencia, disposición final, mermas, trazabilidad.

• Riesgo regulatorio y de cadena como flujo de caja: tasas, requisitos, exclusiones, costo de capital diferenciado.

• Ingresos por relación (servicio, mantenimiento, upgrade, segunda vida) que estabilizan la caja.

• Activos circulantes nuevos: envases retornables, componentes recuperables, rotaciones y merma como parte del modelo.

• Sensibilidad del margen a la volatilidad de insumos críticos y a la energía.

Con ese tablero, la pregunta ya no es “¿cuándo vuelve?” sino “qué riesgos baja, qué ingresos estabiliza y qué acceso habilita”. Y muchas veces, eso vale más que una décima de TIR.

También se corrigen sesgos contables que parecen razonables y no lo son. El más común: comparar un proyecto nuevo con un activo “ya amortizado” como si este no tuviera costo. Lo tiene, solo que no aparece donde miramos: fragilidad ante precios de insumos, pérdida de licitaciones por falta de trazabilidad, tasas por disposición, reputación que se erosiona, financiamiento más caro. La contabilidad del futuro no reconoce costos hundidos; reconoce decisiones coherentes.

Otro sesgo es tratar “servicio” como un anexo simpático del producto, en lugar de fuente de margen. Cuando finanzas ajusta políticas de reconocimiento de ingresos, capital de trabajo y riesgos, la conversación cambia: el negocio deja de depender del “pico” de la venta y se apoya en contratos y desempeño. No es menor en entornos volátiles.

¿Cómo se ve un gerente de finanzas que impulsa el impacto?

1. Pide escenarios, no promesas
No quiere discursos; quiere sensibilidad: qué pasa con caja y margen si sube la energía, si cambian requisitos de cadenas, si se encarece un insumo crítico, si entra en vigor una tasa por disposición. Con esos escenarios, el “riesgo de no hacer” aparece con números.

2. Mide por ciclo de vida
Incorpora margen por relación a 24–48 meses (venta + servicio + upgrades + reacondicionamiento + retiro). Pone en el tablero vida útil efectiva, retorno material y merma como variables económicas, no solo operativas.

3. Reconoce activos circulares
Define reglas claras para envases retornables y componentes recuperables: rotaciones, depreciación, pérdidas, provisiones. Si no existen esas cuentas, la circularidad queda “en el aire” contable.

4. Integra costo regulatorio evitado
Cuantifica tasas, permisos, exclusiones y requisitos de reporte que el rediseño reduce. No es “riesgo reputacional”: es flujo de caja.

5. Exige pilotos que enseñen
Co-diseña pruebas con hipótesis financieras explícitas, criterio de muerte y caminos de escala/pivote/cierre. Evita “pilotazos” carísimos que no se pueden reconocer en el modelo.

6. Alinea incentivos
Ningún Excel compensa un bono mal diseñado. Ajusta variables de desempeño para que ventas deje de perseguir volumen, compras adopte TCO + riesgo y operaciones rinda por retorno y vida útil.

Cuando finanzas bloquea, no suele hacerlo por capricho: protege. El antídoto al “no” anticipado no es confrontar, es preparar el terreno:

• Llegar con un tablero híbrido (tradicional + ciclo de vida).

• Llevar datos de fricción: reclamos, devoluciones, mermas, fallas, fletes evitables, oportunidades perdidas en licitaciones.

• Separar CAPEX inevitable de CAPEX opcional y escalonar en hitos que dependen de evidencia.

• Mostrar contratos que cambian la ecuación (proveedores por desempeño, retornabilidad con SLA, acuerdos de recompra).

• Convertir “beneficios blandos” en indicadores duros: días de operación cubiertos ante disrupción, costo del capital, puntajes de cadena.

Finanzas no es un filtro final; es un diseñador del modelo. Cuando se le trata así, devuelve en claridad lo que se le da en rigor.

Un ejemplo minimalista lo vuelve concreto. Suponga que se evalúa migrar un SKU relevante a retornabilidad:

• Modelo actual: costo unitario envase + flete + disposición; margen por unidad; sensibilidad alta a precio de resina; cero acceso a licitaciones que piden retorno.

• Modelo propuesto: CAPEX inicial; costo de lavado + merma + logística inversa; rotaciones objetivo (8–10); reducción de compra de resina; activo que rota y se deprecia; acceso a licitaciones; menor tasa por disposición.

Finanzas arma un PUC (plan de uso de capital) atado a hitos:

Hito 1 (12 semanas): tasa de devolución ≥ 55%, costo por ciclo ≤ +5% del desechable.

Hito 2 (24 semanas): devolución ≥ 70%, costo por ciclo -10% vs. desechable, 6 rotaciones promedio.

Si no se cumple, cierre sin culpa; si se cumple, escala con contratos de desempeño. No hay fe: hay reglas.

¿Por qué importa tanto el rol del gerente de finanzas? Porque es quien traduce la intención en viabilidad. Cuando ese rol impulsa, la organización pierde el miedo a “hacerlo bien y que el Excel no lo reconozca”. Cuando bloquea por defecto, los equipos aprenden a no proponer. Y ahí se instala el peor de los costos: el de oportunidad.

Al final, el impacto no sucede “a pesar” de finanzas. Sucede con finanzas, o no sucede. En entornos que exigen demostrar coherencia, trazabilidad y control de riesgos, el mejor socio de la circularidad no es un área inspirada: es un CFO que ve el ciclo completo y se anima a medirlo.

La diferencia entre impulsar o bloquear no está en un discurso, está en qué entra al modelo. Cuando entra lo que importa, la empresa deja de debatir convicciones y empieza a decidir negocios. Y decide mejor. Porque, por fin, está mirando la película entera.