Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular

Hay decisiones que se toman con números y decisiones que se toman con el cuerpo. Esta es de las segundas. Decidir rediseñar el negocio con una lógica regenerativa no es solo mover procesos o ajustar métricas; es ceder control en lugares donde durante años se lo consideró incuestionable. Y eso incomoda. No por moda, sino porque el control que nos trajo hasta aquí rara vez alcanza para llevarnos a otro lado.

En la mayoría de las organizaciones, el control se traduce en procedimientos finos, aprobaciones múltiples, tableros de seguimiento y jerarquías claras. Esa arquitectura funcionó para escalar un modelo lineal estable: extraer, producir, distribuir, vender, descartar, repetir. Cuando el entorno se volvió más exigente —regulación, cadenas con criterios, presión de costos, expectativas sociales—, la reacción natural fue ajustar más el control. Más aprobaciones, más reportes, más etapas. El resultado fue ordenado… pero lento. Coherente… pero frágil.

Regenerar exige otra coreografía: la capacidad de aprender en movimiento. Y eso implica soltar parte del control central para que surja control competente en los márgenes: en proveedores, en equipos de primera línea, en el cliente. No es anarquía; es diseño.

Soltar control no es un acto romántico. Es un acto técnico con condiciones:

1. Decidir qué no se negocia
No se suelta el rumbo. Se sueltan los pasos. Definir con obsesión el marco de coherencia: propósito, criterios mínimos (vida útil, retorno material, costo total, trazabilidad), umbrales de riesgo aceptable, métricas de ciclo que valen más que los récords trimestrales. Ese marco es el borde de la cancha.

2. Mover derechos de decisión a quien ve el problema de cerca
Compras no solo para negociar precios, operaciones no solo para cumplir tiempos, comercial no solo para empujar volumen. Se otorgan facultades reales: elegir proveedores por desempeño (TCO + riesgo), ajustar diseño para reparabilidad, modificar políticas comerciales para valor de vida del cliente. Sin ese traslado, el “apoderamiento” se queda en eslogan.

3. Acordar “criterios de muerte” y rutas de escala
Pilotos sin final claro devoran control. Cada iniciativa debe nacer con condiciones explícitas de cierre, pivote o escalado, y con la autoridad distribuida para ejecutarlas sin esperar la reunión del mes.

4. Cambiar incentivos antes que discursos
Soltar control sin alinear bonos es regalar frustración. Si se bonifica por unidades vendidas, nadie diseñará para durar. Si se premia precio unitario, nadie comprará por costo total. El control que se suelta vuelve por la puerta de los incentivos si no se corrige.

¿Dónde duele más soltar? En tres zonas sensibles:

A. Portafolio
Cerrar líneas que “siempre estuvieron” es un golpe de identidad. Pero sostener variantes que consumen logística, servicio y reputación es más caro. Soltar control aquí significa permitir que equipos cercanos al cliente retiren, fusionen o simplifiquen SKU con regla de tres: menor merma, mayor vida útil, menor costo total. Nadie necesita un memo para saber qué sobra cuando el tablero está bien puesto.

B. Proveedores
El reflejo tradicional es controlar por contrato y apretar por precio. En lógica regenerativa, se diseña desempeño en común: materiales compatibles, tiempos de respuesta, trazabilidad mínima viable, opciones de segunda vida. Soltar control es coproducir estándares y reconocer que algunas soluciones nacen en la cadena, no en el escritorio.

C. Comunicación
El instinto de control pide mensajes perfectos. La legitimidad, en cambio, se construye con procesos visibles: lo que ya cambió y lo que falta. Soltar control no es hablar sin filtro; es permitir que los hechos vayan por delante del claim y que equipos operativos expliquen decisiones con lenguaje simple. Comunicación como consecuencia, no como comando.

Hay una paradoja útil: al soltar control en el método, se gana control en el resultado. Cuando las personas entienden el marco, las decisiones se multiplican sin pedir permiso y, aun así, mantienen coherencia. El comité deja de revisar microdetalles y se ocupa de pocas decisiones no delegables: mover capital, ajustar reglas e intervenir cuando la señal de riesgo se enciende.

Esa señal cambia de lugar. Deja de ser el “no me gusta” de un gerente y pasa a ser un indicador: caída en vida útil, retorno material estancado, costo total que no baja con el piloto, riesgo regulatorio sin mitigación, clientes que no adoptan. Con esa alarma, se interviene. Sin ella, se deja hacer.

Soltar control también es una prueba de confianza. No la confianza ingenua de “todo saldrá bien”, sino la confianza de diseño: si fallamos, fallaremos en pequeño y aprenderemos rápido. Ese es el pacto. Para que funcione, las reglas de discrecionalidad deben ser claras:

• Ticket de decisión: hasta qué monto o impacto puede decidir cada nivel sin elevar.

• Tiempo de respuesta: cuántas horas o días tiene un área para aprobar/rechazar cambios; silencio no puede ser bloqueo.

• Excepciones con fecha: todo desvío autorizado debe tener costo explícito y fecha de expiración. Lo excepcional que no expira se convierte en burocracia.

• Registro de renuncias: lo que dejamos de hacer, por qué y con qué ahorro de fricción/costo; sin registro, el pasado regresa.

Un liderazgo que suelta por convicción no desaparece; cambia de lugar. Pasa de controlar tarea a cuidar el contexto: proteger el marco de coherencia, asegurar recursos, resolver cuellos de botella entre áreas, blindar el tiempo para que el aprendizaje no sea devorado por lo urgente. Y, sobre todo, poner el cuerpo cuando una decisión correcta es impopular.

Hay señales de que el control comenzó a moverse:

• Se cerró una línea querida y el sistema respiró (menos quiebres, menos reclamos, más foco).

• Un proveedor inició un cambio de material porque el pliego pedía desempeño y tuvo con quién co-diseñarlo.

• Un piloto murió a tiempo sin escándalo y con aprendizajes públicos.

• Un equipo ajustó incentivos y, sin campaña, mejoró vida útil y satisfacción.

• La comunicación mostró proceso y bajó el ruido por inconsistencias.

Por supuesto, hay riesgos. Soltar demasiado, demasiado rápido, en un marco difuso, produce caos. Pero el riesgo opuesto —no soltar nada— produce parálisis costosa: decisiones que se toman tarde, oportunidades perdidas, fatiga interna, cinismo. La salida no está en los extremos. Está en una frase simple: “confianza acotada por diseño”.

• Confianza para decidir sin permiso en temas definidos.

• Acotada por un marco claro de métricas, riesgos y objetivos.

• Por diseño, porque se ensaya, se mide y se corrige sin dramatismo.

La pregunta final es menos abstracta de lo que parece: ¿Cuánto control estás dispuesto a soltar para regenerar? Si la respuesta es “nada”, el futuro será una secuencia de reacciones. Si la respuesta es “algo”, define dónde y cómo: qué decisiones bajan de nivel, qué incentivos cambian primero, qué pilotos nacen con criterio de muerte, qué renuncias se registran, qué indicadores detonan intervención. Si la respuesta es “lo necesario”, la organización reconocerá la señal: no hay anarquía, hay claridad. Y con claridad, el negocio aprende a moverse más ligero.

Soltar control, bien hecho, no es perder autoridad. Es ganar capacidad de transformación. En tiempos donde la velocidad se combina con complejidad, ese es quizás el único control que vale: el que le devuelve a la empresa la agilidad para decidir distinto sin perderse en el intento.