Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular

En muchas empresas, la circularidad entra por la puerta grande del anuncio y sale por la puerta chica de la rutina. Quedan campanas, pilotos simpáticos, un par de métricas nuevas… y la operación sigue su curso. No es mala fe. Es falta de gobernanza. Cuando no cambian quién decide, con qué criterios, con qué incentivos y en qué tiempos, lo circular se convierte en un gesto que se desliza lentamente hacia el decorado. Greenwashing, pero en cámara lenta.

La escena se repite. Un comité aprueba una iniciativa “circular” y asigna presupuesto. Se arma un equipo motivado. Se comunica un hito. A los pocos meses, las urgencias de siempre invaden la agenda: abastecimiento, ventas, costos, coyuntura. La iniciativa queda huérfana. Nadie la mata, pero nadie la protege. No había reglas nuevas para sostenerla. La vieja estructura —esa que premia volumen, precio unitario y payback inmediato— hace lo que sabe: trae todo de vuelta a su cauce.

La gobernanza no es un organigrama; es una coreografía de decisiones. Define quién se sienta a la mesa, qué variables pesan, cómo se resuelven los empates, qué información es obligatoria, qué métricas definen éxito, cómo se asigna capital y cómo se rinde cuentas. Si esa coreografía no cambia, la circularidad no escala. Se vuelve decoración de PowerPoint.

Hay un punto incómodo que conviene decir en voz alta: gobernar es renunciar. A la velocidad de siempre, a ciertos productos que ya no tienen sentido, a proveedores que no pueden demostrar lo que el negocio ahora pide, a bonos que empujan en dirección contraria, a decisiones que se tomaban por costumbre. Sin renuncias explícitas, la gobernanza es una formalidad. Con renuncias claras, se vuelve estructura de confianza

¿Cómo se ve la gobernanza que habilita lo circular en el día a día? Menos épica, más disciplina.

1) Mandato explícito del comité
No “apoyar iniciativas”, sino rediseñar el modelo en frentes definidos: portafolio, modelo de ingresos, compras por costo total y riesgo, logística que mueve menos, vida útil y retorno material. El mandato debe incluir qué priorizamos y qué dejamos de hacer.

2) Criterios de inversión ajustados
La evaluación pasa de “payback corto y margen por unidad” a incorporar margen por ciclo de vida, riesgo regulatorio, acceso a cadenas, volatilidad de insumos y legitimidad. Con el tablero viejo, los proyectos nuevos pierden siempre.

3) Roles con poder real
Sostenibilidad deja de ser comentarista y se convierte en cotitular junto a finanzas y operaciones en decisiones que toquen diseño, compras, logística y comunicación. Cuando una función solo “opina”, lo circular es optativo.

4) Incentivos alineados
No hay gobernanza si el bono premia lo contrario. Ventas deja de bonificarse solo por volumen y añade valor de vida del cliente. Compras rinde por TCO + riesgo. Producto mide vida útil efectiva y reparabilidad. Operaciones incorpora retorno material. Sin esto, todo vuelve a su cauce.

5) Cadencia y artefactos
La gobernanza vive en rituales: una agenda mensual con tres decisiones no delegables (cerrar, escalar o pivotear pilotos), un acta de “renuncias aprobadas” (lo que se deja), un registro de excepciones con costo y fecha de expiración, y un tablero único que todos miran (no dos mundos paralelos).

6) Contratos que cambian el juego
Pliegos de compras con cláusulas de desempeño (fallas, trazabilidad, tiempos), acuerdos de logística que anticipan retorno y no solo entrega, condiciones comerciales que premian desempeño en uso y no solo salida de stock. La gobernanza que no toca contratos se queda en buenas intenciones.

7) Comunicación basada en proceso
Lo que se declara afuera replica lo que se gobierna adentro. Se cuenta lo que se está cambiando, no solo lo ya perfecto; se muestran dudas, criterios y aprendizajes. La veracidad externa depende de la verificabilidad interna.

Sin estos anclajes, lo circular avanza hasta chocar con un borde invisible: el límite de la estructura. Y la estructura gana siempre. Con anclajes, la conversación cambia de clima: la empresa deja de “pedir permiso” para actuar y comienza a decidir en su idioma. Aparecen señales de movimiento real:

• Se cierra una línea que todos defendían por costumbre.

• Se migra un pliego a TCO + riesgo y se documenta trazabilidad.

• Se ajusta un bono a vida útil/retorno en un equipo clave.

• Un piloto se cierra sin drama y con aprendizajes públicos.

• El comité incorpora un KPI nuevo al tablero central (y sale uno que ya no sirve).

La objeción habitual es que “esto burocratiza”. Sucede lo contrario. La ausencia de gobernanza genera una burocracia silenciosa: iniciativas que compiten entre sí, excepciones permanentes, conflictos entre áreas, urgencias que reemplazan prioridades, anuncios que nadie sabe sostener. Gobernar simplifica: desacopla lo accesorio, concentra el esfuerzo, reduce la fricción cotidiana. La operación respira.

Hay, además, un terreno donde la gobernanza marca la diferencia sin pancartas: la gestión del riesgo. La regulación no es un rumor; es una curva que sube. Cadenas y licitaciones ya eligen por trazabilidad y desempeño en ciclo. El capital distingue entre discurso y coherencia. La gobernanza que incorpora estos factores antes evita pagar la factura después: tasas, exclusiones, costo de capital, reputación. No es ideología, es prudencia.

Un breve ejemplo ayuda a aterrizarlo. Supongamos una compañía que decide habilitar retornabilidad en una parte de su portafolio. Con gobernanza débil, habrá piloto simpático y poco más. Con gobernanza fuerte:

• Mandato: porcentaje de ventas en retornabilidad en 18 meses; lista de líneas que salen del portafolio por incoherencia con esa meta.

• Finanzas: incorpora rotaciones de activos, costo regulatorio evitado, sensibilidad a resina virgen.

• Compras: pliego con trazabilidad y vida útil del envase; contratos con lavado por desempeño.

• Operaciones / Logística: rutas y microcentros definidos para retorno; métricas de merma y eficiencia de lavado.

• Comercial: incentivos claros para devolución; valor de vida del cliente con retorno.

• Comunicación: relato del proceso con umbrales y aprendizajes; calendario de reportes públicos.

• Rituales: decisión mensual de escalar/pivotear/cerrar con acta y responsables.

Nada heroico. Solo gobernar.

La parte más difícil de la gobernanza no es técnica; es cultural. Implica aceptar que algunas decisiones ya no se llevan por intuición o por jerarquía, sino por criterios que todos compartieron. Implica tolerar la incomodidad de un KPI que expone lo que nadie quería ver. Implica, sobre todo, consistencia: sostener el rumbo cuando lo urgente empuja a retroceder. Ahí se prueba el liderazgo.

“Circular sin gobernanza es greenwashing lento” no es una frase dura: es un diagnóstico operativo. Sin estructura, la inercia traga cualquier intención. Con estructura, la circularidad deja de depender del carisma de un área y pasa a ser forma de decidir. Decidir distinto ordena el negocio. Y un negocio ordenado —en un mundo que se volvió exigente— vale más que cualquier anuncio.

La buena noticia es práctica: la gobernanza no exige épica; exige agenda, reglas y consecuencias. Cuando esas tres cosas aparecen, el cambio deja de ser un proyecto y se vuelve normalidad. Y entonces, sí, la compañía deja de pintar de verde lo de siempre y empieza a rediseñar en serio.