Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular
La Ley REP incomoda porque mueve el centro de gravedad de la gestión de residuos: ya no basta con “sacar del patio” lo que no queremos ver; hay que responsabilizarse por lo que se pone en el mercado. Para muchos directorios, ese giro se lee como costo, traba, burocracia. Para quienes ya están rediseñando, es otra cosa: es una palanca para ordenar decisiones que venían postergándose por años. La diferencia entre una y otra mirada no está en la interpretación jurídica, sino en la economía interna de la empresa. Si sigues operando con portafolios que agregan complejidad y comprando por precio unitario, la REP te pesará. Si usas la señal regulatoria para limpiar el zoológico de SKU, migrar a costo total, diseñar para ciclos más largos y ponerle datos a la trazabilidad, la REP te ayuda a financiar el cambio.
Lo primero es aceptar que la ley no es un meteorito. No cayó de la nada. Llega después de una década de señales convergentes: ciudades con presión en disposición final, cadenas compradoras que exigen desempeño verificable, consumidores que comparan lo que prometes con lo que pueden rastrear, y mercados financieros que ya diferencian riesgo regulatorio en el costo de capital. En ese contexto, resistir la REP es gastar energía en una batalla que no se puede ganar; aprovecharla es mover piezas que, de todos modos, ibas a tener que mover.
Cuando pones la REP sobre la mesa del comité, el error frecuente es delegarla a un equipo de cumplimiento que “se encarga”. Lo operativo se resolverá, sí, pero habrás perdido la oportunidad. La ley es un lenguaje común para conversar en serio entre compras, diseño, operaciones, comercial y finanzas. No para hablar de multas, sino para hablar de margen por ciclo, vida útil efectiva, rotaciones y merma. Cada una de esas palabras es una puerta hacia una decisión que venías evitando: retirar líneas que erosionan valor, elegir materiales compatibles con retorno y lavado, simplificar variantes que solo engordan logística y servicio, integrar la ida y la vuelta en tus rutas, cambiar el pliego para adjudicar por desempeño y no por etiqueta de precio.
Conviene empezar por el portafolio. La REP te obliga a mirar con frialdad productos que sobreviven por inercia o por capricho histórico. Cuando calculas el costo por ciclo —y no solo el margen unitario—, aparecen verdades incómodas: hay SKU que alimentan la ilusión de presencia y en realidad te consumen capital, aumentan merma, complican reposición, disparan devoluciones y fracturan la trazabilidad. La señal regulatoria, lejos de ser una traba, ofrece un argumento objetivo para decidir lo que sabías que había que decidir: menos variantes, más plataformas, diseño modular donde tenga sentido, criterios de retiro claros y documentados. No hace falta venderlo como sostenibilidad; basta con mostrar el impacto en caja y en estabilidad operativa.
El siguiente movimiento está en compras. Mientras adjudicar por precio unitario siga siendo el reflejo, la REP será siempre “cara”. El cambio se vuelve razonable cuando el pliego pregunta por lo que hace el envase en su vida real: tasas de rotura, parámetros de limpieza, compatibilidad de materiales, trazabilidad por lote, tiempos de entrega y de retorno, penalidades y bonos por desempeño. El proveedor que entiende esa película no siempre es el más barato por unidad, pero sí el más conveniente por ciclo. La ley te da la excusa perfecta para cambiar la conversación con tus contrapartes: no es un capricho del área, es un requisito del sistema. Y cuando adjudicas dos procesos con cláusulas de desempeño, el resto de la organización capta la señal y ajusta sin que tengas que persuadir a nadie.
La REP también desnuda las fragilidades de la logística. Intentar cumplir “por afuera” —con circuitos paralelos de recolección o con bodegas improvisadas— suele inflar costos y frustraciones. La otra ruta consiste en integrar el retorno a las dinámicas existentes: consolidar cargas para mover menos, abrir microcentros de recirculación cerca del consumo, diseñar embalajes que protejan sin triplicar volumen, y medir con honestidad dónde se rompe el flujo. Cuando la ida y la vuelta conversan, bajan los kilómetros, baja la merma y el costo total acompaña. La ley, otra vez, funciona como recordatorio insistente de que mover aire y gestionar desperdicio cuesta, y de que la única salida inteligente es producir menos desperdicio en origen.
Nada de esto se sostiene sin datos mínimos. La tentación es construir plataformas exuberantes; la disciplina es pedir solo el dato que cambia un contrato o una corrección. Para la REP, eso significa: lote, fecha y operador de eventos críticos; resultado de control (aprobado o rechazado); y razones de rechazo cuando corresponda. Con ese set austero puedes auditar, ajustar y responder ante la autoridad sin ahogar la operación. No necesitas un museo de dashboards; necesitas prueba de proceso que aguante preguntas. Y necesitas que esos datos entren a la contabilidad: reconocer activos circulares que rotan y deprecian, provisionar merma, estimar rotaciones objetivo. Cuando finanzas habla este idioma, la empresa deja de contar cuentos y empieza a leer su nueva economía.
Dirás que todo suena bien, pero que el cliente manda. Es cierto: manda. Y por eso la REP te obliga a mejorar la propuesta de valor en uso. Con reuso o refill, el incentivo al retorno no es moral, es conveniencia: depósitos simples, beneficios tangibles, tiempos claros de recuperación; puntos de retorno que no parecen una gincana; servicio postventa que repara o reacondiciona con SLA que se cumplen, no que se recitan. Cuando mejoras esa experiencia, la tasa de retorno sube y la matemática cierra. No porque la ley obligue, sino porque el sistema —por fin— le hace sentido al cliente.
Hay, por supuesto, tensiones legítimas. Existen categorías donde la seguridad sanitaria impone límites reales; existen territorios donde la dispersión logística encarece cada decisión; existen proveedores que aún no están listos. Precisamente por eso conviene abandonar el perfeccionismo. La REP es un viaje de transiciones: metas intermedias, pilotos con criterio de muerte, estándar mínimo suficiente que permita operar mientras aprendes, excepciones con fecha de expiración y costo explícito. Esa honestidad —decir dónde puedes y dónde todavía no— protege reputación y evita el cinismo que aparece cuando prometes lo que no puedes sostener.
Si miro a veinte y cuatro meses, las empresas que transformaron la REP en palanca comparten un patrón: menos ruido, menos urgencia inventada, más previsibilidad. Sus tableros dejaron de contradecirse —sube vida útil y bajan reclamos, bajan kilómetros y cae merma, mejora costo total aunque el precio unitario sea mayor—; sus contratos dejaron de premiar lo incorrecto; sus equipos dejaron de vivir a contramano del discurso. No lo lograron con campañas, lo lograron con coherencia.
El rediseño pendiente, el que la REP te viene a recordar, no es una consigna. Es elegir ahora lo que te permitirá elegir después: un portafolio que respira, una compra que gobierna el riesgo, una logística que mueve menos, una contabilidad que reconoce lo que realmente pasa, una relación con el cliente que dura más que la transacción. La ley, bien usada, no te encierra: te ordena. Y cuando ordena, libera capital, baja exposición, mejora acceso a cadenas y financiamiento, y te deja en un lugar más defendible.
Si hoy la REP te pesa, mírala de nuevo. Tal vez lo que pesa no es la ley, sino el modelo que la enfrenta con herramientas viejas. Lo que falta no es un argumento para combatirla; es una decisión para apoyarte en ella y acelerar un rediseño que, más temprano que tarde, vas a tener que hacer. Cuanto antes lo asumas, menos te costará explicarlo. Y mejor te va a ir operándolo.
