Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular

Cada transformación tiene un momento en que deja de ser una idea y se vuelve una amenaza. Sucede cuando el cambio toca incentivos, presupuestos, estatus, métricas. Hasta entonces, todos asienten. A partir de ahí, aparecen las resistencias: explícitas o silenciosas, técnicas o emocionales, razonables o tácticas. No son anomalías; son la señal de que el cambio empezó a ser real.

En las primeras reuniones, la transición circular suena a mejora. Nadie se opone a reducir desperdicios, ganar eficiencia o “hacer lo correcto”. Pero la conversación cambia cuando entran palabras como retirar líneas, comprar por costo total y riesgo en vez de precio unitario, diseñar para durar y reparar, mover menos en logística, o migrar ingresos hacia servicio. Ahí se levanta un murmullo que no sale en las actas: ¿qué pierdo yo si esto avanza?

La incomodidad se reparte de formas previsibles:

• Ventas, si el bono premia volumen, ve una amenaza cuando la estrategia pide duración y valor de vida del cliente.

• Compras, si su KPI es precio unitario, resiste TCO + riesgo y trazabilidad porque “encarece”.

• Operaciones, si se explota con eficiencia instantánea, recela de reparabilidad o logística inversa que “complica”.

• Finanzas, si el modelo es puro payback corto, le cuesta reconocer margen por ciclo de vida y activos que rotan.

• Marketing / Comunicación, si vive de claims perfectos, sufre cuando se pide mostrar proceso y dudas sin épica.

• Proveedores, si compiten por precio, quedan expuestos ante contratos de desempeño y materiales trazables.

• Canales, si facturan por salida de stock, ven con desconfianza modelos de retorno, refill o servicio.

No se trata de “convencer” a todos. Se trata de gestionar fricciones y trade-offs con reglas claras.

Hay un error habitual: leer la resistencia como “mala voluntad”. A veces lo es. La mayoría de las veces, no. La resistencia suele ser racional desde el marco de incentivos existente. La tarea no es ganar discusiones; es cambiar el marco.

• Cuando el bono de ventas sigue atado a unidades, pedir que vendan desempeño es pedir fe. Ajusta el bono.

• Cuando compras rinde por precio, exigir TCO + riesgo es retórica. Cambia el KPI y el pliego.

• Cuando operaciones no tiene tiempo ni recursos para reparar, la reparabilidad es una carga. Rediseña tareas, tiempos y SLA.

Hasta que no haya consecuencias, lo nuevo será discurso.

Gestionar resistencias implica diseñar señales estructurales:

1) Un tablero de control que cambie la conversación.
Vida útil efectiva, retorno material como activo, costo regulatorio evitado, riesgo de suministro mitigado, margen por ciclo de vida. Si esos números no están en la mesa, ganará el margen por unidad y el precio unitario. No por maldad, por inercia.

2) Un registro de renuncias.
La lista de lo que se deja de hacer y por qué: líneas que salen, materiales que no se usarán, proveedores que no cumplen, claims que no se repetirán. Sin renuncias explícitas, el pasado vuelve por la puerta lateral.

3) Contratos que mueven la aguja.
Pliegos de compras por desempeño (fallas, trazabilidad, roturas, tiempos), acuerdos logísticos con retorno incorporado, condiciones comerciales atadas a desempeño en uso. La política se vuelve operativa cuando entra al contrato.

4) Rutas de decisión con “criterios de muerte”.
Pilotos con hipótesis y fechas para cerrar, escalar o pivotear. Nadie protege algo indefinidamente si la regla de cierre es pública y aceptada.

5) Responsabilidad compartida
La transición no es del área de sostenibilidad. Es copropiedad formal con finanzas, operaciones y compras en decisiones que definen estructura. Compartir poder reparte, también, resistencias.

Aun con todo eso, habrá momentos políticos. Tres en particular:

• La pérdida de identidad: cuando se retira una línea “histórica” o se simplifica un portafolio, alguien sentirá que se apaga una parte de la marca. Ayuda contar la historia completa: por qué se va, qué libera, qué ganamos. No es funeral; es una cirugía con propósito.

• La redistribución de márgenes: cuando se migra a servicio o retornabilidad, cambia quién “captura” valor. Define de antemano cómo se reparte: comisiones, bonos, reconocimiento. Si no, nacerán guerras de frontera.

• La transparencia incómoda: cuando se decide mostrar proceso en lugar de solo resultados perfectos, algunos temerán exposición. Responde con verificabilidad: lo que se dice adentro es lo que se mide afuera; sin sorpresas.

Hay técnicas sencillas para desactivar fricciones sin teatralidad:

• Mapear pérdidas percibidas por área (bonos, reconocimiento, presupuesto, autonomía) y diseñar compensaciones legítimas (nuevas metas, métricas relevantes, visibilidad de logro).

• Pactar “áreas protegidas” por un tiempo: equipos que necesitan margen de error para estabilizar un flujo (por ejemplo, reparación) sin ser evaluados con métricas del negocio viejo.

• Secuenciar victorias sobrias: menos discursos, más hechos en 90 días (un pliego cambiado, un KPI nuevo activo, un piloto muerto a tiempo, un contrato renegociado). Lo pequeño, cuando decide, cambia el clima.

• Acordar una “lista roja” de prácticas que no se tolerarán (greenwashing, claims sin respaldo, excepciones infinitas, bonos incoherentes). La claridad reduce el juego político.

Gestionar trade-offs exige nombrarlos. Habrá momentos en que el costo de servir mejor sube para bajar devolución y ganar margen por relación. Habrá casos en que mover menos obliga a rediseñar embalajes y rutas, con fricción inicial. Habrá decisiones de pagar más hoy por un material que reduce volatilidad y tasa de rechazo mañana. Lo infantil es ocultarlo. Lo adulto es contarlo y medirlo.

Una señal de madurez aparece cuando la organización aprende a discutir en público (interno) los dilemas sin dramatismo. Cuando un equipo explica por qué sacrificó un punto de margen por unidad para ganar tres en margen por ciclo. Cuando compras detalla cómo subió 4% el precio por unidad y bajó 12% el costo total por ciclo. Cuando operaciones muestra cómo la reparación evitó X devoluciones y Y reclamos. Ese tipo de conversaciones desarma la política pequeña y construye orgullo profesional.

¿A quién incomoda tu transición circular? A quien, con las reglas de ayer, ganaba haciendo otra cosa. Es lógico. Por eso, más que vencer resistencias, conviene reubicar incentivos y rediseñar métricas. Cuando las reglas cambian, cambian las lealtades. Y cuando las lealtades se alinean con el rumbo, la fricción baja sin necesidad de discursos heroicos.

La incomodidad no es el enemigo; es el termómetro. Si nadie se incomoda, probablemente no estás cambiando nada importante. Si todos están en guerra, probablemente estás cambiando sin marco. La medida justa está en ese punto donde las resistencias aparecen, se nombran, se negocian y dejan lugar a algo más simple: decidir mejor.

Al final, gestionar resistencias no es apagar fuegos. Es diseñar un sistema en el que lo coherente sea más fácil que lo incoherente. Cuando eso sucede, la política pierde misterio, los trade-offs se vuelven explícitos y el negocio avanza con menos ruido. Ese silencio —el de una organización que comprendió el cambio— suele ser la mejor evidencia de que vas en la dirección correcta.