Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular

La idea se instaló sin mucha discusión: si se quiere impacto ambiental y social además del económico, habrá que pagar el doble o el triple. Como si el valor se sumara en columnas separadas y cada columna exigiera su propio presupuesto. Esa intuición, tan extendida como imprecisa, es una de las razones por las que muchos proyectos se quedan en la orilla. El costo parece desalentador antes de mirar qué estamos midiendo en realidad.

El problema no es el costo; es el lente. Cuando se evalúa la transición con criterios del modelo lineal, todo lo nuevo luce caro. Se compara una inversión que reorganiza el sistema con una operación amortizada que ya no revela sus costos ocultos. La cuenta favorece al pasado. No porque sea mejor, sino porque sabe esconder lo que no quiere mostrar: disposición final que otros pagan, volatilidad de insumos que aún no golpea, pérdida de licitaciones por criterios que “todavía no aplican”, desgaste reputacional que no aparece en el P&L… hasta que aparece.

Cuando se pone sobre la mesa el costo total y no solo el precio unitario, la conversación cambia: lo que parecía un sobrecosto se vuelve una defensa razonable de márgenes futuros. Y lo que parecía barato muestra su fragilidad.

La experiencia muestra que el triple impacto bien diseñado no es una suma de exigencias, sino un reordenamiento de decisiones. Algunas palancas hacen que la ecuación cierre de otra manera:

• Duración y reparabilidad: no se trata de “agregar costos al producto”, sino de bajar los costos de reemplazo, devolución, garantía y adquisición de clientes que migran por frustración. Cuando la vida útil mejora y el servicio acompaña, el margen se reparte de otra forma y la relación se extiende.

• Retorno y segunda vida: un envase o componente que vuelve a la cadena deja de ser residuo y se convierte en activo. Menos dependencia de insumos vírgenes, menos exposición a su precio, menor costo de disposición final, mejor posición frente a cadenas que exigen trazabilidad.

• Desempeño en lugar de propiedad: cobrar por uso o servicio suaviza ingresos y estabiliza demanda. Puede parecer menos rentable por unidad, pero suele ser más resiliente por relación.

• Compras por costo total y riesgo: el “más barato hoy” sale caro mañana cuando consideramos fallas, mermas, obsolescencia y requisitos regulatorios. Cambiar el criterio de compra reduce sorpresas y litigios.

• Logística que mueve menos, no más: rediseñar la propuesta para disminuir traslados, devoluciones o embalajes innecesarios recorta costos reales y emisiones sin discursos heroicos.

Nada de eso es filantropía. Son decisiones de eficiencia sistémica en un entorno que ya no perdona el desperdicio.

Los equipos sienten el cambio cuando las métricas se alinean con lo que la empresa dice querer. Si se premia solo el volumen vendido, la estrategia empujará a rotar rápido, aunque la promesa sea durar más. Si se mide únicamente margen por unidad, no habrá incentivo para construir margen por ciclo de vida. Y si la trazabilidad queda en la vitrina, pero no pesa en el comité, se elegirá el proveedor “barato” que mañana cuesta caro.

Ajustar el tablero no infla costos: reduce fricción. Menos iniciativas que compiten entre sí, menos campañas que arreglan lo que el diseño desordena, menos crisis autoinfligidas. La organización gana claridad y, con ella, productividad que no aparece en un Gantt, pero se nota en la operación.

También ayuda la secuencia. El triple impacto no se activa con una gran jugada, sino con decisiones encadenadas que se justifican solas:

1. Quitar lo que resta valor (líneas con alta merma, bajo retorno de materiales, alto costo reputacional).

2. Rediseñar una oferta para aumentar duración o retorno, con un piloto que enseñe lo que el Excel no captura.

3. Ajustar incentivos y compras para que lo que se aprendió no vuelva a diluirse en la inercia.

La tentación de “hacer todo a la vez” es cara. La disciplina de hacer lo siguiente que libera más valor suele ser barata.

Queda la pregunta que inquieta a cualquier directorio: ¿y si el cliente no acompaña? Sucede a veces. Pero hay señales claras de tracción cuando la propuesta toca problemas reales: menor costo total, menos fricción en uso, garantías comprensibles, tiempos de respuesta razonables, calidad que se sostiene, transparencia sin épica. El mercado no premia discursos perfectos; premia ofertas que hacen la vida más fácil y que además tienen sentido en un mundo finito. Cuando eso ocurre, el precio deja de ser el único árbitro.

Triplicar el impacto no significa triplicar el costo. Significa mover costos: del parche al diseño, del descarte al retorno, de la adquisición permanente a la relación, del ahorro inmediato a la resiliencia medible. La diferencia no está en gastar más, sino en gastar mejor: donde libera valor, donde baja riesgo, donde abre puertas que el modelo lineal cerraba sin que nos diéramos cuenta.

Cuando se ordena así, el triple impacto deja de ser un lujo para convertirse en algo más prosaico y más potente: buena gestión en tiempos distintos. Y eso, bien llevado, no encarece el negocio. Lo hace más sólido.