Rediseñar no es sofisticar: es volver al sentido
Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular.
Hay palabras que, por repetidas, empiezan a perder filo. “Economía circular” es una de ellas. En demasiadas mesas de directorio se la usa como sinónimo de sumar capas: más indicadores, más sellos, más reportes, más proyectos que nacen en los bordes del negocio y se anuncian con entusiasmo mientras el centro sigue funcionando igual. Se confunde rediseñar con embellecer. Se confunde transformación con sofisticación.
Pero rediseñar no es agregar piezas a una máquina cansada. Es preguntar, con seriedad, si esa máquina todavía debe existir tal como está. Es volver al sentido.
Piense en cualquier lunes a primera hora. Sala de reuniones, presentación impecable, cifras al día, una lista de iniciativas “verdes” que muestran progreso: cambio de materiales, campañas de reciclaje, reducción de gramajes, un piloto de refill en una tienda emblemática. Todo está en orden, todo parece avanzar. Y sin embargo, algo no termina de cerrar. La presión regulatoria no afloja. Los costos suben donde no se esperaba. El cliente valora el gesto, pero no cambia su comportamiento. El equipo celebra, el mercado no se mueve.
Lo que ocurre en esos escenarios no es falta de voluntad ni de talento. Es un problema de diseño. Cuando la respuesta se construye desde las orillas, la estructura aguanta, pero no cambia. Y la empresa, que sabe ejecutar como pocas, empieza a sentir una sensación incómoda: se está optimizando lo que ya no debería existir.
Volver al sentido implica recuperar una pregunta fundacional que la rutina suele esconder: ¿qué necesidad resolvemos y cuál es la forma más inteligente —económica, social y ambientalmente— de resolverla hoy? Esa pregunta no pertenece a un área. No es propiedad de sustentabilidad ni de marketing. Es una pregunta estratégica. Y por eso duele: obliga a revisar el portafolio, el modelo de ingresos, los incentivos, la logística, la relación con proveedores y clientes, la manera en que se mide el éxito.
En los últimos años, el contexto se movió más rápido que nuestras categorías mentales. Subieron los estándares, cambió el costo real de ciertos insumos, emergieron nuevas expectativas sociales, el capital comenzó a leer otros riesgos, las licitaciones y cadenas de suministro instalaron criterios que hace poco parecían lejanos. El Excel todavía puede acomodar esa presión durante un tiempo, pero la organización la siente en la piel: el modelo lineal, sostenido en extraer, producir, vender y descartar, exige cada vez más energía para defender lo mismo.
De allí que tantas “estrategias sostenibles” se vuelvan pesadas. No porque la sostenibilidad sea compleja, sino porque se la encaró como adición, no como rediseño. Lo verdaderamente circular no complica: ordena. No suma requisitos para ganar una medalla; elimina lo que sobra para recuperar coherencia. Y cuando aparece la coherencia, se aligera la operación, se alinean conversaciones, se toman decisiones con más serenidad. Paradójicamente, lo que parecía una sofisticación termina siendo una simplificación profunda.
Volver al sentido, en la práctica, se parece menos a lanzar una iniciativa espectacular y más a sostener una conversación honesta. ¿Cuánto de la rentabilidad depende de vender una y otra vez lo que fue diseñado para tener una vida corta? ¿Qué parte del costo total la paga hoy el entorno o las municipalidades y mañana la pagaremos nosotros en forma de permisos, multas, reputación perdida o clientes que migran? ¿Qué sabemos —de verdad— de la trazabilidad de nuestros insumos críticos? ¿Cuántas veces hemos pospuesto una decisión que todos reconocen como inevitable?
Son preguntas incómodas, sí. Y, sin embargo, cuando se ponen sobre la mesa, ocurre algo interesante: lo “radical” se vuelve obvio. Una línea de productos que parecía intocable deja de serlo cuando se cuantifican sus costos sistémicos. Una oportunidad de servicio —en lugar de la venta de unidades— se vuelve natural cuando se mira la relación completa con el cliente. Una alianza con proveedores pequeños, más exigente en trazabilidad, aparece como un seguro de resiliencia y no como un capricho reputacional. La gobernanza, tantas veces vista como burocracia, se transforma en la estructura que cuida la coherencia para que lo urgente no se coma lo importante.
Hay ejemplos cotidianos. El envase más liviano puede ser un logro real… hasta que se advierte que lo que traba la competitividad es la lógica del descarte. Reducir pérdidas logísticas es sensato… hasta que se detecta que el diferencial no está en mover más eficientemente, sino en mover menos porque el diseño de la propuesta de valor cambió. Comunicar avances puede tener sentido… hasta que se comprende que lo que construye legitimidad no es un claim bien escrito, sino la transparencia con la que se reconoce lo que falta y se muestra el proceso.
Los directorios suelen pedir certezas. Es razonable. Pero el rediseño no se alimenta de certezas, sino de decisiones que abren futuro. No se trata de tener la “gran respuesta” que lo resuelve todo, sino de despejar la maraña que impide ver lo evidente y moverse con paso firme. Aparecen entonces otras métricas y otras conversaciones. La pregunta ya no es solo “cuánto vendimos”, sino “qué valor creamos y qué valor dejamos de destruir”. No es apenas “cuánto cuesta el cambio”, sino “cuánto cuesta quedarse como estamos”. No es solamente “cuál es el payback”, sino “cuál es el riesgo de no alinear el negocio a un entorno que, nos guste o no, ya cambió”.
Volver al sentido también es un ejercicio de liderazgo. No del que todo lo controla, sino del que habilita. El que se anima a cortar proyectos queridos pero incoherentes. El que corrige incentivos que premian volumen cuando lo que necesitamos es duración, retorno, reparación, uso compartido, segunda vida. El que cambia la conversación trimestral por una mirada de valor acumulado. El que entiende que no se trata de pedirle al área de sostenibilidad que lo resuelva, sino de sentarla al centro de la mesa junto a finanzas, operaciones, compras y desarrollo de producto.
Hay, además, una dimensión menos visible y no por eso menos determinante: la del orgullo interno. Las personas quieren formar parte de empresas que saben por qué hacen lo que hacen. Cuando el sentido se vuelve claro, la energía se ordena. Dejan de aparecer iniciativas paralelas que compiten entre sí. Las dudas se discuten con rigor, no con cinismo. La comunicación deja de ser una vitrina y se convierte en la crónica honesta de un proceso en marcha. Y los errores —inevitables en cualquier transformación— no se tapan: se procesan y se convierten en aprendizaje compartido.
Nada de esto es retórico. Recuperar sentido impacta en el negocio: mejora el acceso a capital que valora coherencia, abre puertas en licitaciones y cadenas que exigen criterios antes inexistentes, fortalece la relación con clientes que no quieren comprar discursos, sino soluciones que duren y que tengan lógica en un mundo finito. Y, sobre todo, reduce costos ocultos que el modelo lineal normalizó durante años.
Rediseñar no es sofisticar. Es volver a mirar el mapa con honestidad y reconocer que algunos caminos ya no llevan a donde queremos. A veces el primer paso no es construir, sino renunciar. No es sumar, sino quitar. No es anunciar, sino alinear. Cuando eso ocurre, el negocio deja de defenderse del futuro y empieza a diseñarlo.
Si el modelo perdió sentido, maquillarlo solo añade ruido. La alternativa es más exigente y, a la vez, más simple: volver al origen de la propuesta, reordenar desde la coherencia y avanzar. El resto —los indicadores, los marcos regulatorios, las expectativas del mercado— tiende a acomodarse mejor cuando la decisión de fondo está tomada.
Porque en un entorno que ya no premia la inercia, el verdadero salto no es técnico ni retórico. Es estratégico: entender que la competitividad de los próximos años no se construye agregando capas, sino recuperando sentido. Y desde ahí, rediseñar.
Paolo Mazza
Fundador de mentecircular.
