El rediseño comienza cuando dejamos de optimizar lo ineficiente

Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular.

Hay una escena que se repite en muchas empresas: equipos talentosos, metodologías pulcras, tableros de KPIs en tiempo real… y, sin embargo, la sensación de estar corriendo en una cinta. Más rapidez, más disciplina, más eficiencia; pero sobre un camino que ya no conduce a donde el negocio necesita ir.

Optimizar es una virtud cuando la dirección es la correcta. Cuando no lo es, se vuelve un arte de aplazar lo inevitable. Pulimos procesos que nacieron para un entorno que cambió, perfeccionamos cadenas que dependen de insumos volátiles, celebramos décimas en productividad mientras crecen los costos que no miramos: licencias para operar, exposición reputacional, fragilidad logística, exigencias de trazabilidad, presión regulatoria y de mercado. Es como afinar los instrumentos de una orquesta que está leyendo la partitura equivocada.

El primer síntoma de que estamos optimizando lo ineficiente suele ser el orgullo por pequeños triunfos que no mueven la aguja. Reducimos gramaje del envase, pero el modelo sigue basado en descarte. Mejoramos el picking, pero movemos productos pensados para durar poco. Automatizamos reportes ESG, pero las decisiones núcleo se toman con la misma lógica de hace diez años. Nada de eso es irrelevante; simplemente, no resuelve el problema de fondo: el diseño del modelo.

El cambio real comienza cuando se nombra lo que todos intuyen y pocos dicen: el negocio está pidiendo otra pregunta. No “¿cómo hacemos lo mismo un 5% mejor?”, sino “¿qué estamos haciendo que ya no tiene sentido?”. A partir de ahí, el diálogo se transforma. Aparecen palabras que incomodan y a la vez clarifican: foco, renuncia, trade-off, coherencia. Y con ellas, la posibilidad de recorrer otro camino.

Dejar de optimizar lo ineficiente no es romper todo. Es elegir con inteligencia dónde intervenir primero. A veces el punto de palanca está en el portafolio: discontinuar líneas que solo existen por herencia interna. Otras, en el modelo de ingresos: dejar de perseguir volumen para diseñar ingresos por uso, retorno, mantenimiento, segunda vida. En ocasiones, la llave está en compras: reemplazar el “precio unitario más bajo” por “costo total y riesgo del ciclo completo”, incluyendo trazabilidad y exposición futura. Y con frecuencia, la palanca crítica está en los incentivos: si se premia a quien empuja más unidades, no se puede pedir que alguien diseñe para durar.

Tampoco se trata de esperar una revelación. Rediseñar emerge de una secuencia de decisiones concretas que cualquier comité puede comprender:

• Detener lo que resta valor aunque sea eficiente en la métrica equivocada.

• Reasignar capital hacia pilotos que prueben nuevas lógicas de captura de valor (servicios, refill, retornabilidad, reacondicionamiento).

• Ajustar indicadores para que midan lo que importa en el nuevo juego (vida útil, retorno material, costo regulatorio evitado, riesgo de suministro, legitimidad).

• Alinear gobernanza para que sostenibilidad y finanzas dejen de ser conversaciones paralelas.

Cuando esto ocurre, la organización deja de perseguir récords internos y empieza a construir ventajas externas.

El obstáculo más fuerte suele ser emocional y político: el peso de lo ya invertido. Hay proyectos queridos, contratos antiguos, activos que “todavía funcionan”. Es comprensible. Pero la contabilidad del futuro no reconoce costos hundidos. Reconoce decisiones coherentes. Sostener un proceso porque fue caro es una forma sofisticada de perder el tiempo. El liderazgo se prueba en la capacidad de cerrar con dignidad lo que ya no aporta, incluso si está impecablemente optimizado.

También está el miedo a perder eficiencia al introducir nuevas lógicas: reparabilidad, modularidad, logística inversa, retornabilidad. Ese temor se desactiva con diseño y evidencia. No hay que transformar toda la empresa para validarlo: basta con orientar un piloto a aprender lo que el Excel no captura, medir con honestidad, ajustar con rapidez y documentar decisiones. Los pilotos que enseñan son los que tensionan supuestos, no los que confirman lo que ya sabíamos.

Hay un giro sutil que cambia todo: pasar del “cómo hacemos lo mismo mejor” al “qué dejamos de hacer para hacerlo distinto”. Esa pregunta abre espacio para soluciones que parecían improbables hasta que alguien las describe con calma.

Por ejemplo, sustituir una campaña permanente de reciclaje por un rediseño del envase que habilite retorno real y costo total más bajo en 24 meses. O reemplazar bonificaciones por volumen vendido por metas de valor de vida del cliente, con ingresos por mantenimiento, actualización y reacondicionamiento. O migrar de contratos con proveedores atados a precio unitario a acuerdos de desempeño por resiliencia y trazabilidad. No son utopías: son decisiones posibles cuando el tablero de control incorpora las variables que la empresa ya está obligada a gestionar, aunque no las vea en su P&L mensual.

Dejar de optimizar lo ineficiente tiene, además, efectos colaterales positivos. Aclara la narrativa interna —se entiende por qué se hace lo que se hace—, reduce la fatiga de iniciativas dispersas, mejora la coordinación entre áreas y legitima la comunicación externa. Cuando el trabajo cotidiano se ordena detrás de una intención clara (crear valor y, a la vez, dejar de destruirlo), los equipos vuelven a encontrar sentido en lo que hacen. Y la organización aprende a decir que no, que es una de las competencias más subestimadas de cualquier transformación.

El mercado premia esa claridad. No solo con reputación, también con acceso a capital más exigente, con puertas abiertas en licitaciones y cadenas que exigen criterios que ya llegaron para quedarse, con clientes que buscan soluciones que duren y sean coherentes. En un entorno de recursos finitos y estándares crecientes, la ventaja no la tiene quien recorta una décima más, sino quien abandona con decisión lo que ya no corresponde y construye alternativas viables.

No hay épica en este giro. Hay madurez. Dejar de optimizar lo ineficiente es aceptar que la eficiencia es un medio, no un fin. Que el fin es construir un negocio que tenga sentido económico, social y ambiental en el contexto que nos toca. La noticia es buena: al otro lado de esa decisión, el trabajo se vuelve más simple. Menos capas, menos excusas, menos pirotecnia. Más coherencia, más foco, más valor.

Ese es el comienzo del rediseño. No sucede en un anuncio. Sucede en la mesa donde, por fin, alguien se anima a formular la pregunta correcta y se queda lo suficiente para escuchar la respuesta. Y entonces, avanzar.

Paolo Mazza
Fundador de mentecircular.