Circularidad sin modelo de ingresos nuevo es solo cosmética
Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular.
Durante años, la sostenibilidad se intentó encajar en los bordes del negocio. Se cambió un material por otro, se bajó el gramaje, se lanzó un piloto de retorno, se comunicaron métricas nuevas. Todo eso puede ser valioso; pero cuando el modelo de ingresos se mantiene intacto, el resultado se parece más a un maquillaje que a una transformación. Seguimos dependiendo del mismo impulso: vender más unidades, más rápido, a más personas. Y la circularidad, si llega, llega detrás, pidiendo permiso.
El problema es de lógica, no de voluntad. Un negocio que gana cuando descarta —porque necesita reemplazar lo que se diseñó para durar poco— siempre chocará con el límite de su propia promesa circular. De un lado, el discurso de reducción, reparación, segunda vida. Del otro, el incentivo que empuja a que el producto salga y no vuelva. No es incoherencia comunicacional; es tensión económica.
Cada vez que una empresa da un paso hacia la circularidad, la misma pregunta reaparece en el pasillo: “¿Y de qué vamos a vivir si dejamos de vender unidades?”. Es una duda legítima. Pero también una pista. La respuesta no está en adornar el producto, sino en cambiar la forma de capturar valor.
Hay caminos conocidos y, sin embargo, poco transitados: el acceso en lugar de la propiedad, el pago por uso, el mantenimiento como relación, la actualización como servicio, el reacondicionamiento con garantía, la retornabilidad con beneficio real para el cliente, la suscripción que integra reposición y cuidado, el leasing que internaliza el final de vida. Son palabras que aparecen en presentaciones, pero rara vez llegan al P&L. ¿Por qué? Porque cambiar el ingreso exige cambiar conversaciones: con finanzas, con ventas, con canales, con logística, con proveedores, con el cliente. Es decir, tocar nervios.
La paradoja es que, cuando ocurre, el negocio se vuelve más estable. Ingresos recurrentes, relaciones más largas, visibilidad de demanda, costos totales que bajan con escala, acceso a capital que valora la reversibilidad de materiales y la trazabilidad. Y, sobre todo, una narrativa que deja de estar en guerra con sus incentivos.
Piense en un producto cotidiano diseñado para durar poco: la rentabilidad proviene del reemplazo. Cualquier mejora que extienda su vida útil parece atentar contra los números. Hasta que se rediseña la oferta: la empresa deja de vender “cosas” y empieza a vender desempeño; ya no compite por precio unitario, compite por tiempo en uso, por calidad de experiencia, por costo total para el cliente. El ingreso deja de depender solo del “stock que sale” y se apoya en servicios que agregan valor: instalación, mantención, upgrades, cobertura de fallas, retiro y reacondicionamiento. Cambia la conversación comercial. Cambia la relación con el cliente. Cambia, en el fondo, la economía del producto.
Lo mismo ocurre con la retornabilidad. Un envase más liviano puede reducir costos, sí. Pero un sistema de retorno bien diseñado cambia la ecuación: el envase deja de ser residuo y pasa a ser activo. Allí aparecen otras fuentes de valor: menor compra de insumos vírgenes, menos exposición a su volatilidad, ahorro en disposición final, reputación construida con hechos, preferencia en cadenas que exigen criterios crecientes, mejores condiciones de financiamiento. Nada de eso se captura si el ingreso sigue atado solo a la unidad vendida.
Hay un punto en que el Excel deja de servir como oráculo. No porque no importe, sino porque no puede anticipar lo que aún no existe en la operación. Cuando se rediseña el ingreso, los supuestos cambian de sitio: el costo que parecía fijo se vuelve variable, el gasto que lucía inevitable se convierte en inversión, la línea de producto “estrella” muestra su fragilidad, el servicio que parecía accesorio revela su potencia. Esa incertidumbre no se resuelve con discursos; se resuelve con diseño y evidencias. Y esas evidencias no nacen de pilotos que “no molestan a nadie”, sino de pruebas que enseñan: acotadas, medibles, con hipótesis claras, con decisión tomada de antemano sobre qué haremos si los números confirman lo que intuimos.
Cambiar el modelo de ingresos también ordena la cultura. Desactiva incentivos que empujaban a vender por vender y habilita conversaciones incómodas, pero necesarias: ¿Qué dejamos de ofrecer porque erosiona valor? ¿Qué garantizamos porque construye confianza? ¿Qué medimos para no autoengañarnos? La organización aprende a valorar la duración, el retorno de materiales, la satisfacción en el tiempo, la coherencia percibida. Y el cliente deja de ver una marca que empuja productos y empieza a sentir un socio que resuelve problemas con menos fricción y menos ruido.
La regulación acelera ese giro. Licitaciones que exigen circularidad, taxonomías que ordenan el acceso a capital, metas de recuperación que dejan de ser voluntarias, cadenas que filtran proveedores por trazabilidad. Quien espere a que todo esté claro llegará cuando los márgenes ya no sean suyos.
Al final, circularidad sin un modelo de ingresos alineado es un relato en conflicto consigo mismo. No hace falta un manifiesto para corregirlo. Hace falta decidir: qué valor queremos crear, cómo lo capturaremos sin depender del descarte y qué dejaremos de hacer para que esa decisión tenga consecuencias.
Lo demás —los materiales, los procesos, la logística— encuentra mejor lugar cuando el incentivo está en paz con la promesa.
Paolo Mazza
Fundador de mentecircular.
