Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular

En el papel, casi todo cierra. Un Excel bien armado siempre encuentra el ángulo desde el cual la transición parece razonable: un payback aceptable, un VAN positivo, una TIR que permite contar una buena historia. Pero la pregunta que de verdad importa no es si el Excel cierra, sino qué supuestos está forzando para que cierre. Ahí es donde muchos intentos de circularidad se quedan a mitad de camino: no por falta de intención, sino por marcos financieros que siguen midiendo con reglas del negocio lineal.

La escena es conocida. Comité de inversiones. Presentación sólida. Se propone rediseñar envases para retornabilidad, incorporar reacondicionamiento, habilitar reparación o migrar de la venta de unidades a un servicio. Aparecen las dudas habituales: CAPEX alto, curva de adopción incierta, impacto en el margen, riesgo logístico. Se pide “afinar números”. Se comparan alternativas con la métrica familiar de siempre: payback corto, TIR elevada, costo por unidad. El proyecto luce “interesante”, pero compite con otros que prometen retorno más rápido y menos fricción. Se posterga. Y con él, la oportunidad.

No es que las métricas financieras tradicionales sean inútiles. Es que no bastan cuando el modelo cambia. Una estrategia circular no se evalúa solo con “cuánto cuesta” y “cuándo vuelve”, sino también con qué riesgos baja, qué costos evita, qué ingresos estabiliza y qué puertas abre (licitaciones, financiamiento, cadenas de suministro). Si eso no entra al análisis, el Excel premia lo conocido y castiga lo necesario.

El primer ajuste ocurre en el lenguaje. Línea por línea, el modelo financiero debe incorporar variables que el negocio lineal solía tratar como externas:

• Costo total de propiedad (TCO) frente al precio unitario. El “más barato hoy” se encarece mañana cuando se suman disposición, pérdidas, obsolescencia y volatilidad de insumos.

• Riesgo regulatorio como flujo de caja futuro. Tasas, metas de recuperación, criterios de cadenas, reportes obligatorios: no son “eventuales”, son probables.

• Ingresos recurrentes (mantenimiento, actualización, segunda vida, suscripciones) que suavizan la curva y mejoran la visibilidad de demanda.

• Activos circulantes distintos: un envase retornable o un componente recuperable no es residuo; es activo que rota y se deprecia de otra forma.

• Costo del capital ajustado por legitimidad y trazabilidad: el acceso a financiamiento cambia cuando el negocio demuestra coherencia y reducción de riesgos sistémicos.

Con estas piezas sobre la mesa, el análisis no es más benévolo; es más realista. A veces la TIR baja en el corto plazo, pero la probabilidad de captura del valor aumenta. Y eso, para una empresa que piensa en continuidad, no es menor.

Hay, además, una trampa sutil: el payback sentimental. Ocurre cuando se comparan proyectos nuevos con activos ya amortizados y se concluye que “lo actual es más barato”. Es una ilusión contable. El hecho de que algo esté amortizado no significa que no tenga costo; a menudo lo tiene en forma de fragilidad futura: exposición a precios de insumos, dependencia de materiales que escasean, pérdida de licitaciones, menor acceso a capital, costos reputacionales. Esa factura no aparece en la línea de “depreciación”, pero llega. Y llega con intereses.

Por eso, evaluar transición circular exige escenarios, no solo promedios. ¿Qué pasa con la caja si sube el costo de disposición final? ¿Qué pasa con el margen si el cliente migra hacia proveedores con trazabilidad? ¿Qué pasa con el costo financiero si la empresa no califica en criterios de sostenibilidad que sus bancos o inversionistas ya piden? ¿Qué pasa con la demanda si las cadenas distribuidoras filtran por envases retornables o por sustancias restringidas? La respuesta a esas preguntas a menudo vale más que una décima de TIR.

Un punto decisivo es la temporalidad del valor. La lógica lineal tiende a capturar ingreso en el instante de la venta. La lógica circular desplaza parte de ese ingreso a lo largo de la relación: servicio, mantenimiento, upgrade, reacondicionamiento, segunda vida, retorno de materiales. Eso alarga la conversación con el cliente y cambia el perfil de caja. Requiere otra forma de mirar el capital de trabajo, otra política de crédito, otra manera de reconocer ingresos. Y, sí, otro tipo de paciencia.

La buena noticia es que, cuando se diseña bien, el flujo se vuelve más predecible. Los ingresos por relación no dependen de la “primavera” del consumo; dependen de contratos, de desempeño, de calidad en uso. Y aunque la foto de corto plazo pueda mostrar un esfuerzo, la película de mediano plazo suele mostrar menor volatilidad y mejor resiliencia.

También cambian los indicadores que valen en el tablero. No se trata de inventar un mundo paralelo, sino de ajustar el foco para no autoengañarse:

• Margen por ciclo de vida (no por unidad): cuánto deja el cliente en 36–48 meses entre venta, servicio, upgrades y segunda vida.

• Tasa de retorno de activos en sistemas de reutilización: rotaciones anuales del mismo activo y pérdida por merma.

• Costo regulatorio evitado: tasas, multas, barreras de acceso y requisitos de reporte que el rediseño reduce o elimina.

• Riesgo de suministro mitigado: exposición a insumos críticos frente a alternativas trazables o locales.

• Legitimidad como proxy financiero: diferencial real en licitaciones, acuerdos con cadenas y costo de capital.

Cuando estas métricas conviven con las tradicionales, la conversación cambia de tono. Deja de ser “ideal vs. real” y se vuelve “riesgo vs. oportunidad” con números.

Por supuesto, nada de esto funciona si el análisis financiero se usa para no decidir. Una estrategia circular madura no se “aprueba” con un informe; se valida con diseño y evidencias. Los pilotos que sirven no son los que confirman lo cómodo, sino los que tensionan supuestos: precio vs. costo total, propiedad vs. desempeño, volumen vs. relación. Se diseñan acotados, con hipótesis claras, con un tablero que mida lo que importa y con una decisión tomada de antemano: si se verifica A, escalamos; si ocurre B, pivoteamos; si aparece C, cerramos y aprendemos.

El resto es disciplina: documentar aprendizajes, ajustar contratos con proveedores y canales, recalibrar incentivos internos para que finanzas y operaciones no discutan en idiomas distintos. La gobernanza deja de ser trámite cuando protege la coherencia financiera del cambio.

Queda una última creencia por revisar: “lo circular es más caro”. A veces, el primer día lo es. El segundo, no necesariamente. Cuando un envase deja de ser residuo y se convierte en activo, la cuenta de insumos cambia. Cuando el producto se diseña para durar y actualizarse, el margen deja de depender solo del reemplazo. Cuando la relación con el cliente se extiende, la adquisición por campaña pierde protagonismo frente al valor de vida. Y cuando la empresa evita costos regulatorios antes de que lleguen, el Excel del futuro respira distinto.

La pregunta inicial vuelve con otra fuerza: ¿tu modelo financiero aguanta una estrategia circular? Aguantar no es soportar a regañadientes. Es tener la capacidad técnica y cultural para medirla bien, decidir con rigor y sostenerla sin nostalgia por un pasado que ya no existe. Si el marco de evaluación no cambia, nada cambia. Si cambia, lo circular deja de ser una promesa simpática para convertirse en una decisión de negocios con números que la respaldan.

No se trata de forzar al Excel a querer lo que no quiere. Se trata de enseñarle a ver lo que todavía no mira. Cuando eso ocurre, la discusión deja de ser un duelo entre convicción y prudencia. Pasa a ser lo que siempre debió ser: una conversación seria sobre cómo crear valor y, a la vez, dejar de destruirlo, con la caja, el riesgo y la reputación en el mismo renglón.

Ahí, el modelo financiero no estorba la transición. La hace posible. Y, mejor aún, la hace sostenible.