El impacto no se delega: el rol de la alta dirección en la transición circular
Por Paolo Mazza – Fundador de mentecircular.
En toda transformación empresarial seria hay un momento determinante: cuando deja de ser una iniciativa técnica o un esfuerzo funcional, y se convierte en una decisión estratégica. En sostenibilidad y economía circular, ese momento llega cuando la alta dirección se involucra de verdad. No con un discurso inspirador, ni con una firma simbólica, sino con decisiones reales que cambian la forma de hacer negocios.
En los directorios, en las primeras líneas ejecutivas, en los comités de inversión, se está jugando hoy la credibilidad de las empresas. Porque el triple impacto no se decreta desde comunicaciones. Se lidera desde operaciones, finanzas, desarrollo de producto, cadena de suministro. Y eso solo ocurre cuando quienes toman decisiones de alto nivel asumen que esta transformación no se puede subcontratar. Se encarna, o no ocurre.
No estamos hablando de adoptar una moda. Estamos hablando de adaptarse estratégicamente a un nuevo contexto donde ya no es suficiente generar rentabilidad: ahora se espera que las empresas también regeneren el capital natural, social y humano que utilizan para operar. Y eso, por definición, solo puede impulsarse desde lo más alto.
1. El liderazgo es el cuello de botella (y también la palanca más poderosa)
Hay una paradoja que se repite: empresas que cuentan con equipos técnicos preparados, con diagnósticos claros, incluso con propuestas de rediseño avanzadas… pero que no logran avanzar porque la alta dirección aún no ha incorporado el cambio como parte de su marco estratégico.
La economía circular no es un asunto ambiental. Es una agenda de competitividad, de gestión de riesgos, de licencias para operar. Y cuando se plantea así, las conversaciones cambian. Porque la sostenibilidad bien entendida no compite con el negocio: lo redefine.
Cuando los directorios entienden esto, ocurre un quiebre positivo. Se empieza a revisar el portafolio con otros ojos. Se tensionan las metas financieras con variables sociales y ambientales. Se exploran nuevos modelos de ingresos. Y se habilita un tipo de innovación más profunda, más transversal, más coherente con las exigencias del siglo XXI.
El liderazgo es el que comienza a hacer preguntas distintas. El que pone los temas incómodos sobre la mesa. El que asume que cambiar es parte del mandato. Y que resistirse, también es una forma de tomar decisiones, pero no una forma sostenible.
2. El rediseño necesita gobernanza, no solo voluntad
Uno de los errores frecuentes es creer que basta con tener liderazgo comprometido. Pero sin estructura, ese compromiso se disuelve en las urgencias del día a día.
Gobernanza circular significa integrar estos principios en los sistemas de decisión. Que haya políticas de compras alineadas, indicadores que incluyan criterios no financieros, metas de desempeño que incorporen resultados de impacto, evaluaciones de inversión que miren más allá del payback inmediato.
También significa revisar cómo se toman decisiones. ¿Qué áreas están sentadas en la mesa? ¿Qué indicadores pesan más? ¿Qué riesgos se priorizan? Si sostenibilidad no está integrada en esa dinámica, se vuelve marginal. Y lo marginal, en contextos complejos, no sobrevive.
Esto no es solo una cuestión operativa. Es una cuestión de legitimidad. Una empresa que no tiene mecanismos de gobernanza adecuados para sostener su transición termina quedando expuesta a contradicciones, errores, retrocesos. Y en un entorno donde todo se sabe y todo se mide, esas fallas se pagan caro.
Incluir al área de sostenibilidad en las decisiones clave ya no es opcional. Del mismo modo que integrar la mirada circular en el comité ejecutivo, en el comité de riesgos, en el comité de inversiones, es hoy una señal de madurez y de inteligencia empresarial.
3. Coherencia estratégica: donde se juega la reputación
Uno de los riesgos actuales es caer en una circularidad de relato. Que la empresa diga que quiere ser regenerativa, inclusiva, sustentable… pero que sus decisiones de negocio sigan respondiendo a la lógica de siempre.
He visto eso muchas veces: directorios que aprueban una estrategia circular y, una semana después, eligen el proveedor más barato aunque no cumpla con los criterios de trazabilidad; gerencias que promueven un producto reciclable mientras recortan presupuesto para rediseño de procesos.
La coherencia se prueba en los hechos. Y si hay algo que los equipos internos, los consumidores y los reguladores saben hacer, es detectar incoherencias. Hoy, el margen de tolerancia a las contradicciones se reduce cada vez más.
La reputación hoy no se construye con publicidad. Se construye con decisiones. Y las decisiones las toma el liderazgo. No basta con tener una narrativa poderosa si el modelo de negocio la contradice. Y no basta con comunicar avances si no están integrados al corazón de la estrategia.
Por eso, insistimos en que la transformación circular no puede ser comunicada hasta que no esté comprometida en la operación. Y eso empieza en la mesa directiva.
4. El nuevo liderazgo se mide por lo que habilita
Liderar en tiempos de transición implica abandonar el control como principal herramienta. No se puede transformar una empresa desde la microgestión. Se necesita visión, escucha, aprendizaje, coraje.
El liderazgo circular no es solo técnico. Es cultural. Es la capacidad de sostener la ambigüedad, de navegar tensiones, de conectar propósitos con métricas, de construir legitimidad desde la coherencia.
Y eso no se enseña con manuales. Se practica. Se contagia. Se valida en las conversaciones incómodas, en las decisiones difíciles, en los incentivos que se alinean o se corrigen.
Un liderazgo transformador no solo exige, acompaña. No solo pide resultados, da ejemplo. No solo comunica, actúa. Y en eso, reside la diferencia entre las empresas que se adaptan realmente y las que solo reaccionan cuando ya es tarde.
Cierre: el impacto empieza por casa
No hay transición circular posible si quienes lideran las organizaciones no están dispuestos a transformarse primero. Porque el cambio empieza arriba. En cómo se define el éxito. En qué se premia. En qué se prioriza. En lo que se dice. Pero sobre todo, en lo que se decide.
Este artículo no es un llamado moral. Es una invitación práctica. Porque liderar hoy no es repetir lo que funcionó ayer. Es tener el coraje de construir un nuevo modelo. Uno donde el triple impacto no sea un apéndice, sino el centro de la estrategia.
Una organización circular no se construye desde la base. Se construye con coherencia desde la cima. Porque si el liderazgo no cambia, todo lo demás es un esfuerzo parcial. Un cambio verdadero, profundo y sostenible empieza por casa.
Y eso, en mi experiencia, no se delega. Se lidera.
Paolo Mazza
Fundador de mentecircular.
